Ledelse i multikulturel kontekst

Organisation, kultur og ledelse er tre begreber som både i teori og praksis har min fulde opmærksomhed. Noget jeg aldrig blev mættet af under min studietid, og noget som jeg gang på gang ser mig selv opsøge ny viden om. Min teoretiske viden er ganske naturligt mit fundament. Et fundament der sidenhen er bygget en masses praksis op omkring. Som leder i Asien spiller kulturelle aspekter en helt essentiel rolle hver dag. Hvad det betyder for min rolle som leder, og hvordan jeg skal navigere i kulturtrafikken. Jeg sidder med ansvar for en kompleks region (Asien Pacific), hvor forståelsen for kulturelle forskelligheder er afgørende.

En leders fornemmeste opgave er, at få teamet til at præstere bedst muligt. Det sker kun ved at favne og forstå kulturen og bruge den aktivt. Med afsæt i individernes kultur skabes så en teamkultur med plads til den enkelte og en fælles forståelse af forskelle samt fælles værdier, adfærd og uskrevne regler.

Men hvad er kultur?

Gennem tiden er der kommet mange og også gode definitioner på kultur. Og taler vi organisationskultur er Edgar Schein en af de første til for alvor at bringe det i spil. Hans definition på organisationskultur fokuserer på de indlejrede normer, vi navigerer efter. Og det er vel i grunden ret basalt – kultur er en relativt uhåndgribelig størrelse med flere dimensioner. En slags latent skygge. Du kan se skyggen og sætte ord på nogle handlingsmønstre og antagelser, men for at forstå og se hele skyggen og værdierne kræver det, at du prøver at se mere end bare overfladen.

Ved at forstå kulturbegrebet og hvorfor det er så vigtigt, er du klædt noget bedre på til at navigere, lede og udvikle. For kulturen er ligeglad med virksomhedens strategi. Netop derfor spiller mellemlederen en helt central rolle i at oversætte strategi og gå forrest i forandringsprocesser. En opgave der kan være vanskelig i en multikulturel organisation, hvor de strategiske beslutninger fra toppen opfattes og påvirker de enkelte kulturer forskelligt. Forandringsparathed er et kodeord i de fleste internationale virksomheder, hvor tilpasning og udvikling er en konstant. Og graden af forandringsparathed er der store individuelle og ikke mindst kulturelle udsving ved.

Teamkultur med plads til den enkelte

Hvad karakteriserer et godt team? I mine øjne er det stærke team et med fælles forståelse, værdier og forventninger, og hvor der samtidig gives plads til den enkelte og forskelligheder. Et team der giver. Giver til hinanden, giver til teamet. Det er så nemt at lade være, når der er travlt, og den enkelte har nok i egne opgaver. Men får man skabt en teamkultur, hvor dét at give og dele er helt naturligt, vil mange opdage fordelene. Samtidig opbygger det relationerne i teamet og skaber tillid. Desværre er det ikke altid så lige til at opbygge den kultur i tværkulturelle teams. Dels fordi der er forskellige opfattelser af, hvad teamet kan bidrage med, og hvor individualistisk den enkelte arbejder. Nogle mennesker er svære at overbevise om fordelene, fordi de ikke ser kollektivets fordele i lige høj grad.

For at forstå det bedre kan vi skele til Geert Hofstedes kulturteorier. Han er nok i virkeligheden er af de teoretikere, hvis forklaringer jeg bruger latent i mit daglige arbejde og forståelsen af de mennesker, jeg arbejder med. Men tilbage til individ vs. kollektiv. Hofstede trækker her på individualismedimensionen. Sjovt nok kan der være enormt stor forskel på, hvor individet ligger på skalaen alt afhængig af, om det er i privat eller arbejdsmæssig sammenhæng. Kigger vi fx på Indien, er der ingen tvivl om, at i privat sammenhæng har vi med en meget kollektivistisk kultur at gøre. Mens der er helt andre parametre på spil i den organisatoriske kontekst, hvor en individualistisk tankegang dominerer. Her går individets interesser forud for fællesskabet. Trods den meget individualistiske tilgang her er det interessant, hvordan positioneringen stadig sker ift. andre mennesker. Status finder sin plads blandt andre og for andre. Lige nøjagtig med Indien som eksempel kræver det dog, at en helt anden og afgørende faktor regnes med – nemlig den arvelige socialklasse, kasten. Pludselig bliver kulturen og måden at navigere i den endnu mere kompleks og interessant. Mere om det en anden god gang.

Lad mig slutte indlægget med at fremhæve et par centrale kompetencer i global ledelse set med min kasket.

  • Forståelse for nationale kulturforskelle og interkulturelle forskelligheder. Her kan Geert Hofstede kulturdimensioner bruges som fundament til at forstå, hvad man potentielt har med at gøre.
  • Kulturel intelligens og evnen til at forstå og navigere hensigtsmæssigt blandt og med forskellige kulturer.
  • Tilpasning af egen adfærd ift. given kultur for at sikre optimal forståelse og effektiv kommunikation. Her er der naturligvis behov for en balance ift. egen adfærd.
  • Kulturel mægler, der kan skabe fælles afsæt (på tværs af lande, funktioner, hierarki etc.)
Advertisements
Posted in Communication, Culture, Leadership, Organisation | Tagged , , , | Leave a comment

Oldschool postkort på den smarte måde

Jeg har længe gået med en god anbefaling og ikke fået delt det med så mange. Det er synd og skam, for de sidste par år har jeg brugt den her app flittigt og sendt mange postkort. På den helt rigtige snail mail-måde. Den hedder Touchnote, og hvis du også får skrivekrampe ved tanken om håndskrevne kort, så synes jeg, du skal tjekke den ud. Den er gratis, og når du har sat point på din konto er det bare at uploade et billede, skrive din hilsen og så ellers sende afsted. Efter en 2-5 dage er kortet som regel fremme, og du kan sende til hele verden til samme pris – lige knap 1 Euro, hvis du køber en pakke med point til flere kort.

Hurra for nemme postkort som trods manglende håndskrevet tekst kommer ud med snail mail.

Posted in Random thoughts | Tagged , | Leave a comment

Mood Rocking Bed

Jeg er overbevist om, at man kun drømmer de bedste drømme i den her fine seng. Mood Rocking Bed er designet af Joe Manus.

Via likecool.com

Posted in Design | Leave a comment

Historier til talenterne. Storytelling er midlet – et stærkt employer brand er målet.

Sådan lød titlen på mit speciale, som efterhånden har samlet støv et par år. Alligevel synes jeg, et par af pointerne fra specialet fortjener en plads på bloggen nu. Både fordi det stadig er relevant, og fordi det er et emne, jeg stadig har stor interesse for. Jeg vil nøjes med at formidle et par af konklusionerne ift. storytelling. Employer branding-delen bliver en anden gang. Jeg bør også nævne, at nogle elementer simpelthen er udeladt helt pga. en fortrolighedsaftale.

Specialet blev til i samarbejde med Fiberline Composites, som fik et konkret output i form af forslag til det videre arbejde med storytelling og employer branding. Problemformuleringen lød:

Hvordan kan storytelling anvendes i formidlingen af Fiberlines employer brand, og hvorledes kan historierne formidles ved at sætte fokus på andre sproglige virkemidler end de klassiske fra eventyret? 

Hvad skal vi med historien?
Historier har i mange år spillet en helt central rolle i vores samfund, og det gør de stadig – på mere eller mindre strukturerede måder. Og efter min mening er der et stort potentiale i historier i den organisatoriske kontekst, hvor min interesse ligger.

I organisatorisk kontekst bliver storytelling anvendt i mange forskellige sammenhænge. Det er et dualistisk begreb, som kan anvendes både internt og eksternt, ligesom det er et strategisk ledelsesværktøj og til stede som en fortolkningsproces. Men hvorfor er det relevant for virksomhederne?  Jeg vil spare jer for en masse overvejelser om reaktionsmønstre som kravsinflation og individualisering, som Ole Thyssen bidrager med interessante teorier om. Kort sagt hænger det sammen med de udfordringer, som virksomhederne møder i det moderne samfund.

Rigtig mange forskere og konsulenter har også beskæftiget sig med storytelling. Men de forskellige tilgange og den til tider mangelfulde kritiske refleksion har medført, at begrebet er blevet lidt af et buzzword. I min afhandling argumenterer jeg for, at der skal arbejdes mere bevidst, konsekvent og tålmodigt med storytelling. Af samme grund valgte jeg også at arbejde ud fra en mere afgrænset definition.

Mit storytellingbegreb 
Jeg var rigtig træt af de vage definitioner, som er alt for svære at implementere i praksis. I hvert fald med den ønskede effekt. Jeg var også træt af, at de klassiske træk fra eventyret tit og ofte blev sidestillet med storytelling. Jeg mente, der måtte være andre og mere effektive måder at arbejde med historierne på i en organisatorisk kontekst. Derfor valgte jeg også hurtigt en to-sidet tilgang, hvor jeg fokuserede på både indhold og udtryk. I arbejdet med storytelling tog jeg udgangspunkt i følgende kategorisering: internt/strategisk, internt/fortolkende, eksternt/strategisk, eksternt/fortolkende – dog uden en entydig grænse mellem de fire kategorier.

Efter flere mellemregninger og med afsæt i en strategisk tilgang valgte jeg at inddrage følgende indholdselementer i historien: et hovedbudskab, et overraskelseselement, mulighed for identifikation og fundament i virkeligheden.

I forhold til selve formidlingen og historiens udtryk, som bidrager til en mere komplet behandling af storytelling, inddrog jeg overvejelser om forskellige sproglige virkemidler. Min konklusion er, at virksomheder med fordel kan udvikle en særegen sproglig virksomhedsretorik, hvor de sproglige virkemidler vurderes i forhold til den enkelte situation. Ved at skabe et specielt univers italesættes virksomhedens unikke brand. Jeg valgte at arbejde med metaforik og direkte tale ift. den aktuelle opgave.

Min fulde definition omfatter altså historiens indhold og udtryk og er ikke den korteste af slagsen. Men den er dækkende og bidrager med konkrete redskaber – og indtil videre bliver der fortsat refereret til min definition på mit gamle studie. Den fulde definition lyder:

Med storytelling forstås en historie, der er arbejdet bevidst og strategisk med, og som indeholder et hovedbudskab, et overraskelseselement, giver mulighed for identifikation og har fundament i virkeligheden. Historien kan placere sig i begge ender af sandhedsskalaen, og genremarkører angiver, om historien er fiktiv eller autentisk. Historien formidles aktivt som en semiotisk enhed, der med anvendelse af bevidst og varieret sprogbrug kan optræde både verbal og medieret igennem diverse skriftlige medier.

I mine analyser anvendte jeg bl.a. også sprogteorien systemisk funktionel lingvistik i et forsøg på at anskueliggøre, hvad god formidling er. Det vil jeg ikke komme nærmere ind på her, da det er en længere og teoretisk tung del af specialet.

Med afsæt i bl.a. en udførlig kulturanalyse og en stor mængde data fik jeg sat ord på de presserende udfordringer. Det udmøntede sig også i anbefalinger om, hvordan værdipositioneringen kan gribes an.

Jeg anbefalede at arbejde med en integreret strategi, der inddrager både inside-out og outside-in tilgangen. Dermed vil historierne både tage afsæt i værdipositioneringen af virksomheden (mission, kultur, værdier etc.) og modtagers ønsker og forventninger. Især det fremtidsorienterede aspekt er centralt, fordi det eksemplificerer, at virksomheden ikke sidder fast i fortiden men også fremover kan levere innovative løsninger. Det handler om gennemslagskraft.

Anbefalinger og konkrete kommunikationstiltag
I mit arbejde med storytelling tog jeg udgangspunkt i en corporate story/kernehistorie, som danner rammen om alle øvrige historier. Kernehistorien blev skabt med afsæt i min analyse, og netop kernehistorien er udtryk for essensen af en virksomheds brand. Det betyder også, at kernehistorien skal revurderes kontinuerligt, da en virksomheds identitet og brand er i konstant udvikling. Kernehistorien bør være implicit eller eksplicit budskab i al virksomhedens kommunikation for at sikre integreret kommunikation. Ud fra egne anbefalinger lavede jeg otte supplerende historier, som alle tog afsæt i kernehistorien.

På baggrund af de strategiske overvejelser og de forskellige historier, anbefalede jeg konkrete kommunikationstiltag og konkrete tekstforslag til det videre arbejde med employer branding. Ud fra en employer branding-strategi vurderede jeg desuden, hvordan storytelling kan implementeres i diverse rekrutteringsmateriale. Af hensyn til fortrolighed kan jeg desværre ikke komme nærmere ind på det her.

Specialet er skrevet i 2008 ved International Virksomhedskommunikation, Institut for Sprog og Kommunikation, Syddansk Universitet og blev vurderet til karakteren 12.

Posted in Communication, Employer branding, Recruitment, Storytelling | Leave a comment

Ooold school – Post-Its a la Tetris

Det klassiske arkadespil blev opfundet i 1984 af Alexey Pajitnov, og det blev hurtigt rigtig populært. I dag har Tetris fået en slags renæssance, og jeg spiller det fx på min iPhone. Men de klassiske brikker bliver også brugt på mange kreative måder – også som Post-Its. De fine Tetris-formede Post-Its er da en gadget, jeg *må* have. Er det noget for dig?

Via

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Talent management – et buzzword?

I går var jeg til NovaProForum, hvor temaet var talent management. Virkelig spændende arrangement, networking og interessante mennesker, og indblik i hvordan nogle af de store virksomheder arbejder med talent management.

Langt hen ad vejen havde de samme tilgang til det, men der var samtidig forskellige definitioner på, hvad talent er i netop deres virksomhed og forskellige måder at arbejde med talentet på. Én ting stod helt klart – det er en stor udfordring for de fleste virksomheder at arbejde med talent. Det gælder tiltrækning, fastholdelse og udvikling – tre ting, der naturligvis korrelerer med hinanden.

Og hvad er talent? Er vi alle talenter? Kan vi tale om en særlig gruppe af topperformere, som adskiller sig på performance? Kan flid kompensere for manglende talent? Kan talent kompensere for manglende flid?

Ordets oprindelige betydning er én ting. Men det er vel egentlig først i anvendelse, at ordet får reel substans? Det vil dernæst afhænge helt af, hvilken kontekst vi snakker om. Snakker vi organisatorisk sammenhæng, arbejdes der på en helt bestemt måde med talent, og der måles på særligt definerede parametre. Mange af de store virksomheder har således også et egentligt talentprogram. Et strategisk initiativ, som sikrer den kontinuerlige udvikling af talentfulde medarbejdere. Og så drejer det sig selvfølgelig også om for virksomhederne at udligne ressourcer og kompetencer med deres aktuelle rekrutteringsbehov.

De forskellige parametre er ikke lige transparente, men hos Vestas er bl.a. mobilitet et parameter for at kunne blive en del af Global Talent Programme. Parametrene er forskellige, men ud fra et postmodernistisk perspektiv giver det god mening, da kompleksiteten er høj, og der som udgangspunkt ikke findes fælles værdier.

Vores afsæt for overhovedet at diskutere talent er forskelligt. Med afsæt i socialkonstruktivismens tankegang har vi forskellige socialt konstruede optikker, og vores erkendelsesproces sker altså ud fra et kontekstafhængigt og socialt forankret ståsted. Argumentation vil altså i den optik spille en helt central rolle.

Uanset må udgangspunktet må være at blive bevidst om de kontekstuelle forhold, begrebet anvendes i. Her i organisatorisk kontekst.

Argumenter endelig!

Posted in Leadership, Recruitment, Talent management | Leave a comment

Et spændingsfelt, der skal udforskes

Jeg har den seneste tid fået smag for et spændingsfelt, som jeg absolut må dykke ned i. Fordi det er spændende, og fordi jeg kan lære en masse.

Overordnet set tænker jeg på organisationspsykologi, da centrale dele af den psykologiske forskning på fornem vis perspektiverer teoretiske udfordringer inden for fx kommunikation og ledelse. Det er ikke en helt ny verden, da jeg under studiet fik en forsmag på det med forskellige teoretiske indgangsvinkler til bl.a. organisationsudvikling, -kultur og ledelse. Områder, der interesserer mig rigtig meget. Men jeg er sulten efter mere. Meget mere.

Lige nu er jeg i gang med en proces, hvor jeg laver en masse research for at blive klogere på, hvad jeg så helt konkret skal tage en bid af. Det er spændende og sjovt. Én ting er sikkert – uanset hvilken form for virksomhedsstudie vi taler om, fornemmer jeg et interessant psykologisk perspektiv, der kalder på mig.

Fra spændingsfeltet tuner jeg ind på de udfordringer, postmoderne organisationer står overfor. Det er fantastisk.

Posted in Communication, Leadership, Organisation, Psychology, Random thoughts | Leave a comment