Ledelse i multikulturel kontekst

Organisation, kultur og ledelse er tre begreber som både i teori og praksis har min fulde opmærksomhed. Noget jeg aldrig blev mættet af under min studietid, og noget som jeg gang på gang ser mig selv opsøge ny viden om. Min teoretiske viden er ganske naturligt mit fundament. Et fundament der sidenhen er bygget en masses praksis op omkring. Som leder i Asien spiller kulturelle aspekter en helt essentiel rolle hver dag. Hvad det betyder for min rolle som leder, og hvordan jeg skal navigere i kulturtrafikken. Jeg sidder med ansvar for en kompleks region (Asien Pacific), hvor forståelsen for kulturelle forskelligheder er afgørende.

En leders fornemmeste opgave er, at få teamet til at præstere bedst muligt. Det sker kun ved at favne og forstå kulturen og bruge den aktivt. Med afsæt i individernes kultur skabes så en teamkultur med plads til den enkelte og en fælles forståelse af forskelle samt fælles værdier, adfærd og uskrevne regler.

Men hvad er kultur?

Gennem tiden er der kommet mange og også gode definitioner på kultur. Og taler vi organisationskultur er Edgar Schein en af de første til for alvor at bringe det i spil. Hans definition på organisationskultur fokuserer på de indlejrede normer, vi navigerer efter. Og det er vel i grunden ret basalt – kultur er en relativt uhåndgribelig størrelse med flere dimensioner. En slags latent skygge. Du kan se skyggen og sætte ord på nogle handlingsmønstre og antagelser, men for at forstå og se hele skyggen og værdierne kræver det, at du prøver at se mere end bare overfladen.

Ved at forstå kulturbegrebet og hvorfor det er så vigtigt, er du klædt noget bedre på til at navigere, lede og udvikle. For kulturen er ligeglad med virksomhedens strategi. Netop derfor spiller mellemlederen en helt central rolle i at oversætte strategi og gå forrest i forandringsprocesser. En opgave der kan være vanskelig i en multikulturel organisation, hvor de strategiske beslutninger fra toppen opfattes og påvirker de enkelte kulturer forskelligt. Forandringsparathed er et kodeord i de fleste internationale virksomheder, hvor tilpasning og udvikling er en konstant. Og graden af forandringsparathed er der store individuelle og ikke mindst kulturelle udsving ved.

Teamkultur med plads til den enkelte

Hvad karakteriserer et godt team? I mine øjne er det stærke team et med fælles forståelse, værdier og forventninger, og hvor der samtidig gives plads til den enkelte og forskelligheder. Et team der giver. Giver til hinanden, giver til teamet. Det er så nemt at lade være, når der er travlt, og den enkelte har nok i egne opgaver. Men får man skabt en teamkultur, hvor dét at give og dele er helt naturligt, vil mange opdage fordelene. Samtidig opbygger det relationerne i teamet og skaber tillid. Desværre er det ikke altid så lige til at opbygge den kultur i tværkulturelle teams. Dels fordi der er forskellige opfattelser af, hvad teamet kan bidrage med, og hvor individualistisk den enkelte arbejder. Nogle mennesker er svære at overbevise om fordelene, fordi de ikke ser kollektivets fordele i lige høj grad.

For at forstå det bedre kan vi skele til Geert Hofstedes kulturteorier. Han er nok i virkeligheden er af de teoretikere, hvis forklaringer jeg bruger latent i mit daglige arbejde og forståelsen af de mennesker, jeg arbejder med. Men tilbage til individ vs. kollektiv. Hofstede trækker her på individualismedimensionen. Sjovt nok kan der være enormt stor forskel på, hvor individet ligger på skalaen alt afhængig af, om det er i privat eller arbejdsmæssig sammenhæng. Kigger vi fx på Indien, er der ingen tvivl om, at i privat sammenhæng har vi med en meget kollektivistisk kultur at gøre. Mens der er helt andre parametre på spil i den organisatoriske kontekst, hvor en individualistisk tankegang dominerer. Her går individets interesser forud for fællesskabet. Trods den meget individualistiske tilgang her er det interessant, hvordan positioneringen stadig sker ift. andre mennesker. Status finder sin plads blandt andre og for andre. Lige nøjagtig med Indien som eksempel kræver det dog, at en helt anden og afgørende faktor regnes med – nemlig den arvelige socialklasse, kasten. Pludselig bliver kulturen og måden at navigere i den endnu mere kompleks og interessant. Mere om det en anden god gang.

Lad mig slutte indlægget med at fremhæve et par centrale kompetencer i global ledelse set med min kasket.

  • Forståelse for nationale kulturforskelle og interkulturelle forskelligheder. Her kan Geert Hofstede kulturdimensioner bruges som fundament til at forstå, hvad man potentielt har med at gøre.
  • Kulturel intelligens og evnen til at forstå og navigere hensigtsmæssigt blandt og med forskellige kulturer.
  • Tilpasning af egen adfærd ift. given kultur for at sikre optimal forståelse og effektiv kommunikation. Her er der naturligvis behov for en balance ift. egen adfærd.
  • Kulturel mægler, der kan skabe fælles afsæt (på tværs af lande, funktioner, hierarki etc.)
Advertisements

About jannikoeie

Curious and dynamic communicator. Perpetual child. Curiosity, Social Media, Personal Development, Floorball, Determination, Board Games, Extraversion, Communication, Culture, Dynamic, Disney, Challenges, Travel, Strategic Level, Family, Sledging, Marketing, Music, Design, Concerts, Storytelling, Liquorice, Dialogue Marketing, Mads & Monopolet, Commitment, Books, Friends, Analysis, Networking, Operational Level, Phone Calls, Shopping, Mojitos, Theatre Sport, Attentive, Handball, Art, Documentary, Apple Quince Tea, My Mac
This entry was posted in Communication, Culture, Leadership, Organisation and tagged , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s